進入2016年，航運企業強強聯手的好戲更是不斷上演。種種跡象表明，航運業正在進行著一系列足以改變格局的合縱連橫。
整合聯盟唱響年度最強音
如今全球集運排名前20的集運公司中實現“聯盟化”的公司已達到17家，全球航運聯盟化程度由此可見一斑。
如今，隨著業界整合聯盟的加劇導致集裝箱市場占有率也發生了很大的變化，劃分集裝箱公司的排名劃分也從原來的前20名轉變成了三大梯隊的劃分。上海海事大學徐劍華教授表示，第一梯隊是市場份額占到全球3%以上的大型公司，馬士基、地中海、達飛、中遠海運分別位居前四位，赫伯羅特收購阿拉伯輪船以后位居第五位，日本三家公司合并成“J公司”位居第六，長榮海運位居第七；第八名往后就屬于第二梯隊，第二梯隊基本占全球集裝箱市場份額的1%左右；最后占全球集裝箱份額不足1%的公司就只能劃入第三梯隊。
需要說明的一點是，聯盟和整合是兩個不同的概念。徐劍華表示，整合是指有兩家或三家公司合并成一家，公司的數量發生了實質性改變。而聯盟則是公司的數量并沒有減少，不能說一個聯盟就是一個公司。現在的聯盟是第二代聯盟。第一代聯盟只有一個特征，那就是船舶共享。第二代聯盟的特點在基本維持了第一代聯盟特點的基礎上還增加了另外三個特征，分別是信息共享，營運中心、共同采購。
“
共享經濟”時代的產物
究竟是何原因驅動著航運企業如此步調一致地進行著整合結盟？
業內專家認為，國內外航運企業紛紛選擇整合聯盟，原因大致有以下幾方面：一是航運業的長期低迷使航運企業舉步維艱，不聯盟就意味著生存受到了威脅，所以他們不得不“抱團取暖”。二是為了縮減單位成本。對于聯盟的航運企業而言，聯盟后有利于航運企業在相互合作中通過共同投船、資本聯合、艙位互換、碼頭堆場互用、船舶共享等形式進一步壓縮成本，產生規模效益。三是航運業發展的大勢所趨以及“羊群效應”的推波助瀾。
然而，不論是整合還是聯盟都像一把雙刃劍，對航運企業、航運市場、國際貿易，對政府而言均是利弊同在。正如中國遠洋海運集團董事長許立榮日前在2016中遠海運年會上所說，航運企業要告別在市場低谷時才抱團取暖的短期行為，轉為更加深入地應用“共享經濟”模式。在“共享經濟”的模式影響下，以協議合作、聯盟或者股權合作等方式來推動行業走出低谷的行為還將繼續。
聯盟時代的差異化競爭
當前，受“聯盟化”的影響，航運企業對聯盟趨之若鶩，有的甚至把聯盟當成救命絕招，仿佛一加入聯盟，未來便一片坦途。事實上，在航運聯盟的大趨勢下，不加入聯盟的企業難免會在航運市場競爭中承受更大壓力，但加入聯盟并不意味著諸事大吉。航運聯盟不是包治百病的“靈丹妙藥”，究竟會起到什么效果，是加倍贏還是加倍輸，最終還是得看身為“牌手”的航運企業自己的作為。
由此可見，聯盟時代如何突出自身優勢，實現差異化競爭是航運企業成敗的決定性因素。誠然，聯盟可以提高艙位、碼頭堆場等航運相關資源的利用率，幫助企業控制成本，提升航運服務質量和市場競爭力，但這些又都是要依托航運企業自身具備良好發展基礎和實力才能實現。市場競爭中拼的是航運企業內功，企業發展的好，加入聯盟是錦上添花，企業發展本來就存在缺陷，即使聯盟也難以回天。對航企而言，不論是整合還是聯盟，只有修煉好“內功”，把好市場脈搏，在控制經營成本、提升服務質量、強化科學管理等方面做足工夫，實現差異化競爭，航運企業才能在市場競爭中真正立于不敗之地。
來源：中國船檢
