2016年，馬士基集團、馬士基航運雙雙罕見報虧，讓大家進一步感受到了航運業的低迷。隨著集團業務的拆分，海運板塊的收購，大中華區的新官上任，2017年的馬士基看點頗多。
2017年2月8日，馬士基集團發布2016年度業績報告。數據顯示，馬士基集團2016年報告利潤虧損19億美元，業績不盡如人意。其中，馬士基航運2016年凈利潤為虧損3.76億美元，較上年同期減少16.79億美元；營業收入207億美元，同比降低13%；平均運價同比下降19%，貨量增長9.4%。
2月13日，在上海舉辦的業績說明會上，馬士基航運大中華區總裁方雪剛在今年1月上任后首度亮相，詳細解讀了馬士基集團的戰略調整，馬士基航運2016年年報及馬士基中國2017年的展望。
集團 拆分融合
新的海運與物流板塊把我們的各個業務產品協同配合起來，根據客人的需要提供綜合的整體解決方案，使馬士基比其他任何一個競爭對手都能夠更好地服務客戶。
《中國航務周刊》：2016年，馬士基提出要對集團業務進行拆分，并做出了一系列業務調整，這主要基于什么考慮？現在集團業務調整的進展如何？
方雪剛：馬士基集團的創始人穆勒家族控制著集團50%以上的股權，所以現在馬士基還是一個家族控制企業。從1904年創立至今，馬士基集團已有113年的歷史，現在傳到了第四代。不過穆勒家族還希望公司有更加長遠的發展，因此，除了關注集團的業績，穆勒家族考慮更多的是公司下一個百年大計，為此，馬士基集團在2016年進行了戰略調整，將旗下業務劃分為兩個板塊。
從今年開始，集團的海運及物流板塊包括馬士基航運、馬士基碼頭、馬士基集裝箱工業，還有丹馬士和馬士基拖輪與海上救助等五大業務，這五個業務集團是和運輸行業相關的業務。另外一塊是能源相關板塊，包括馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基供給服務和馬士基油輪。將來我們最主要的核心還是海運及物流板塊。能源板塊可能會單獨上市，或者跟別人合資。
新的海運與物流板塊把我們的各個業務產品協同配合起來，根據客人的需要提供一體化的綜合解決方案，使馬士基比其他任何一個競爭對手都能夠更好地服務客戶。
《中國航務周刊》：2017年馬士基集團的工作重點是什么？
方雪剛：2017年，我們希望整個集團的盈利狀況能好于2016年，盈利改善能夠超過10億美元。從業務板塊來看，2017年，海運及物流這個新的業務板塊，我們需要把這五大業務更好地整合在一起。業務整合后會有很多的協同效應，我們可以把更多馬士基航運的貨放在馬士基碼頭公司所運營的碼頭，以實現協同效應。我們也希望提高客戶體驗，主要將通過數字化創新等方式。
關于能源板塊，我們當然也希望進一步找到一個比較合適的解決方案，到底是單獨上市，還是跟其他的公司進行合資，目前還沒有定論。
航運 收購重組
我們的增長主要通過兩種方式，一是通過自身業務增長，二是通過收購，所以收購是我們的一項戰略選擇。
《中國航務周刊》：2016年馬士基航運的運營情況如何？出現這種情況的原因是什么？
方雪剛：2016年馬士基航運的營業收入大幅下滑，從2015年的237億美元降至207億美元，但其實貨量是增長的，從952.2萬FFE增至1041.5萬FFE，有差不多9%的增長。但由于單箱運費從2015年的2200美元/FFE降至1800美元/FFE，所以平均運費下滑了19%，這是利潤下滑的最主要原因。但我想強調，馬士基航運與競爭對手相比，盈利能力還是比較強的。
馬士基航運之所以從2012年第二季度到2015年第四季度一直賺錢，很重要的是在我們的成本控制上面。2012年，我們的單箱成本差不為3000多美元，到2016年降到了1973美元，下降了超過1000美元。而我們降低的成本，絕大部分反饋到了客戶身上。可以想象，我們一年的運量有1000萬標箱，單箱成本降低100美元，總體成本就降低10億美元。
此外，雖然馬士基航運2016年虧損，但是我們的財務狀況還是很好的。我們的債務減少到約100億美元，債務資本比率差是53%，資本要高于債務。我們還有約100億美元的準備金，所以馬士基航運的財務狀況是非常健康的，這就是為什么很多客戶愿意與馬士基航運合作。
《中國航務周刊》：去年年底，馬士基宣布收購漢堡南美，請問進展如何？今年是否還有類似的收購計劃？
方雪剛：收購漢堡南美需要相關機構的審查批準，目前我們對通過批準還比較樂觀。我們希望今年第二季度初完成最終協議的簽訂，并得到相關監管機構的批準，年底完成對漢堡南美的收購。
我認為兩個公司整合，能夠給我們的客戶帶來更好的服務，首先，漢堡南美只是在南北航線比較強。漢堡南美的客戶一定也有東西航線的需求，整合后，可以利用馬士基2M的網絡，擴展業務，給客戶提供便利。
2017年，馬士基航運的目標還是增長，一是盈利增長，另一個是市場份額的增長。我們的增長主要通過兩種方式，一是通過自身業務增長，二是通過收購，所以收購是我們的一項戰略選擇。至于2017年會不會有收購，現在說還為時尚早，但我們會考慮各種選項。
《中國航務周刊》：今年4月份，航運業三大聯盟將開始正式運作，您認為“2M+現代商船+漢堡南美”的組合優勢有哪些？
方雪剛：我覺得2M有幾大優勢。首先，這個聯盟已經運營了兩年多，可以說在這個過程中我們也不斷優化網絡，平穩地改善服務，沒有對客人產生較大影響。OCEAN聯盟和THE聯盟應該還在調整期，在這個過程中，我相信對他們的客戶會造成一定影響。與此相比，2M有很大的優勢。
此外，2M的所有船舶都是由馬士基航運和地中海航運操作的，雖然現代商船會利用我們的艙位，但是船舶運營只有兩家。相對來說，兩家公司的協調比多家公司的協調更容易，在航線調整方面，我相信2M的靈活性會大很多。
《中國航務周刊》：近兩年航運市場低迷，并購頻繁，您如何看待企業間的并購和聯盟？
方雪剛：大家可以看到，過去十年，整個集運業都沒有什么盈利，企業經營慘淡，這是不可持續的。相對來說，整個行業的集中度是非常分散的。通過建立聯盟，可以降低整個行業的成本，如果船公司不降低成本，根本沒辦法運作下去，所以聯盟是降低成本的重要方式。
聯盟對客戶也有好處，如果每家船公司都開一條航線，航線不可能那么優化。但把資產組合在一起，可以設計直航航線、直靠碼頭，提高頻率，最終受益的是客戶。
此外，雖然有聯盟在操作上進行了整合優化，但是在業務上面，還是由各家船公司獨立運營，銷售及定價系統也是獨立的，對客戶不會造成太大影響。
大中華區 雙向增長
我相信我們給客戶創造了價值，提升客戶滿意度，同時實現我們利潤和市場份額的雙項增長。
《中國航務周刊》：整個大中華區剛剛整合一年多，能否介紹一下2016年大中華區的盈利情況？
方雪剛：2016年是大中華區成立的第一年，公司內部有很多變化，變化的效果是滿意的。大中華區的成立，最重要的還是給客戶帶來了很多便利，因為我們絕大部分的客戶不只從一個區域或港口出貨，會涉及大中華區的華北、華東、華南等地。過去我們把業務分成三塊，每個地區的服務標準都不一樣，從2016年開始，我們把業務作為一個整體來看，以保證客戶服務標準的統一，這給客戶帶來了很大便利。
至于2016年的運營情況，馬士基航運全球的運費下滑了19%，馬士基中國的運費大致也是同樣水平，因此運費壓力很大。貨量增長則比全球增長稍低一些。
《中國航務周刊》：您剛剛升任大中華區總裁，這一個多月有何感受？作為新任總裁，今年以及未來幾年，整個大中華區的業務重點有哪些？
方雪剛：我在馬士基航運工作了很多年，在我看來，這只是一個角色的轉換，當然，工作要看得更全面。
2017年，我們的重點就是通過各種方式，繼續提高客戶體驗。如數字化方面的嘗試，降低客戶跟馬士基合作的工作量和成本，這是我們的重點。我希望給客戶創造更多的價值，幫助他們業務發展，最終我們的業務也會發展。當然，給客戶提供優質的服務，提升客戶滿意度，同時實現我們利潤和市場份額的雙項增長。
當然，我們也不會跟市場的增長完全脫節，我們的目標跟整個集團的增長策略一樣，即不低于市場平均增長水平，這也是我們工作的一個重點。
《中國航務周刊》：美國新任總統特朗普今年已正式就職，您如何判斷中美貿易走勢？這對馬士基大中華區業務有何影響？
方雪剛：馬士基非常看重自由貿易的環境，我們相信自由貿易環境會促進世界經濟的發展，降低貿易壁壘。
現在世界上有一些潮流，帶有貿易保護主義色彩，包括美國總統特朗普上任后的一些事件，但我認為，就像中國政府說的那樣，看待一個政府具體怎么樣，不是看他競選時說了什么，而是看他的政策到底執行了什么。所以，現在分析中美貿易還為時尚早，還要繼續觀察。
方雪剛簡歷
現任馬士基航運大中華區總裁。1994年加入馬士基航運任銷售代表，并于同年升職任銷售經理。此后他曾在中國的多個地區擔任重要的管理職位，2006年至2008年他常駐美國，任大客戶總監。后曾任馬士基航運華東和華中區總裁以及馬士基航運華北區總裁。馬士基航運大中華區成立后，任銷售高級總監。
方雪剛1992年畢業于華中理工大學，擁有系統工程碩士學位；2004年在中歐商學院習得EMBA學位。
來源：中國航務周刊
